七只考拉创始人兼CEO文朝辉

文|极客公园 周小丹

当你还没弄懂办公室开放货架的火爆原因时，这个领域里的创业公司已经决定跨出办公室了。

最新的剧情是，包括七只考拉、果小美在内的公司都在考虑进军学校甚至社区等更多场景。

过去两个月里，这个领域已经获得了超过 25 亿人民币，吸钱速度甚至超过半年前的充电宝和一年前的共享单车。在大多数入局者眼里，这显然不是一个售卖零食的「小生意」，而是一种低颗粒度接触消费者的渠道和方式，在品类还是场景方面，有着极大的延展空间。

和团购、O2O，与打车大战不同，办公室货架背后涉及到的链条更加复杂。目前入局的公司看上去提供的服务类似，但切入点和「打法」各不相同。

下面几个与这此行业相关的关键变量，或许将成为这个赛道中各家公司在未来的胜负关键。

不只是办公室，也不止于零食

在传统零售场景中，零食本就属于高毛利商品。但在大多数办公室零食货架的创业者看来，办公室货架上 30到40个SKU的零食只是他们接触消费者和线上流量的第一步。

更大的价值在于获取线上流量之后的精细化运营。这也是为什么这个领域的多数公司不愿意将自己称为「办公室零食货架」公司。例如，果小美的目标是打造一个新零售版的聚划算，而猩便利实际是以新型便利店为轴心运作。

已经在北京布局 5000 个货架、进入 3000 多家公司的七只考拉创始人文朝辉，则把公司定义成一家「近场零售公司」——目标是「解决用户 100 米以内的消费需求，并且，让用户的消费需求能在三秒内被满足。」

更重要的是，尽管目前这些货架上的 SKU 有限，但获取流量后，完全能够依据不同场景实现SKU 的品类延伸。文朝辉就对极客公园表示：在 iPhoneX 正式发售的 10 月 27 日，七只考拉就曾尝试在线上展开过一次提前预购活动，用户的接受程度出乎意料。

本质上，这些公司满足的都是越来越极致的用户需求。最先从办公室切入，原因是办公室白领的用户精准、素质较高，在这个场景中的停留时间也足够长，是一个适合被最先改造的场景。

而为了在时间和空间两个维度上「圈住」用户，接下来再用不同形态的设备，进入走廊、学校、社区等等更加「毛细」化的场景成为了顺理成章的选择——这个逻辑似乎和线下 mini KTV 的火热是相通的。

所以，目前的办公室开放式货架的形式，和零食品类的SKU 是不能满足目前的场景扩充需求的。包括番茄便利（9 月份与果小美合并）、七只考拉、每日优鲜在内的很多公司都已经研发并投入了封闭式的智能货柜。

例如七只考拉发布的智能便利柜考拉盒子，内设有传感装置，消费者利用微信扫码打开货柜，选择带有可识别的电子化智能标签的商品并关闭柜门后，手机端会自动扣款。

七只考拉的智能货架考拉盒子

根据文朝辉介绍，目前第一代考拉盒子的成本在千元以内。在随后的二代产品可以利用计算机视觉技术来替代电子标签，成本可以进一步降低一半左右。

为了适应不同的场景需求，SKU 的容量和品类也需要灵活处理，选品难度更高。比如摆放在社区里的智能货架，就会摆放更多油盐酱醋、日用百货；而进入学校的货架则需要满足更多学生需求。

对于准备迈出办公室、进军社区、学校、办公室走廊等场景的这些公司来说，这是个比无人便利店颗粒度更低、成本更低，但运营难度也更大的尝试。

在办公室场景争夺竞争越来越激烈的时候，急于扩张场景和 SKU 品类，这是个好的选择么？包括文朝辉在内的几位创业者都认为，「扩充更多场景、并且满足需求，规模上去后，用户端需求可以更加高效地反馈到供给端，前期供货越大，供应链更容易被『捋顺』，效率实际上可以做到更高。」

决胜动态系统

虽然和便利店相比，货架的铺设成本更低，但在日常运营过程中，包括供应链、仓储、物流配送方面的成本是无法忽略的。能否提高这些环节的效率，将直接决定这一批货架生意是否能很快「跑通」。

目前，行业里的各家公司都在进行着各自不同的尝试，一个十全十美的方案似乎尚未出现。

首先在物流配送方面，由于涉及到货架的顺货与补货，包括果小美、七只考拉在内的大多数公司当前的选择都是自建物流团队。

不同于四通一达和闪送所在的传统物流，目前，货架商品的物流配送是穿梭于办公室楼宇中间的，相当于进入城市末端。果小美创始人阎利珉的看法是：如果某个封闭区域全部被打通，「每个配送员就相当于楼长、园长，一旦路径得以优化，加上数据系统对每个货架产品销售情况的监控，后期就算在这套体系上附加冷链物流，这种配送效率也是可以达到极致的。」

能否实现这个目标的关键还是密度。因为自建物流必然会成为一个「太重」的选择，要知道，就连一直声称自建配送体系的美团外卖和饿了么都因为「不堪重负」开始尝试与第三方物流公司合作。

文朝辉也表示，符合这个模式的对应线下物流并不成熟，而七只考拉将在把整套模型跑通后，考虑开放物流方面的合作。

其次，能否实现高效物流配送的另一个关键在于如何构建仓储体系。不同于电商巨头动辄上万 SKU 和便利店 3000至5000 个 SKU 的仓储规模，前期货架领域的前置仓中，SKU 覆盖到200至500 个就已经足够。

目前行业中的一种解决方案是自建前置仓。如七只考拉目前在北京建立了十几个前置仓，在补货配送频次基本固定后，已经形成了明显的规模化效应。

另一种尝试如每日优鲜的便利购，利用其已经建立多年的仓储体系。在这套「总仓+微仓，两个节点三段物流」的体系支撑下，每日优鲜的线上商城已经能够实现「下单两小时后送达」的配送需求。不过，这套体系在设计之初是为了满足 C 端需求，需要的仓储密度是更大，它能否完美适应货架供货这种 B端生意的配送需求，还需要经过验证。

而猩便利、便利蜂通过「便利店+办公室货架」的尝试则更加大胆：一方面，一家 200 平米左右的便利店可以成为为某个区域内上百、甚至上千个货架服务的中枢，同时也兼具一个前置仓的功能；但另一方面，考虑到便利店的运营成本，这也是一笔不小的开支。

最后，供应链也注定是个无法绕过的难题，将直接决定货架铺设的速度和规模。

在传统零售行业，供应链效率一直都是最核心，也是最难的环节。这条定律在新零售阶段同样适用。

打法激进的公司如果小美、猩便利，正在快速铺开全国性城市扩张网络。一个影响城市扩张的重要因素，是全每个城市、甚至每个区域的供应链情况都有所不同——在某些地区，某商品品类的上游供应链甚至已经被地方零售巨头牢牢把控，想要撬动并不容易。想用同一套「打法」在全国快速复制，基本是不可能的。

文朝辉甚至认为，为了打磨供应链，七只考拉应该更加「克制」地进行扩张：「我们希望某区域里面，能够打造一个新的零售网络，用一个做供应链去支撑，在这个局部实现一个比较好的模型的时候，我们再去做跨区域的拓展和城市的扩张。」

在今年 4 月正式投入运营后，七只考拉暂时把业务范围固定在北京进行尝试。而经过将近六个月的试验和供应链打磨，七只考拉的货品毛利达到了35%，并在望京等区域实现了区域性盈利。

看上去，不同的公司都有了一套自己的商业模型，可后面的问题更加复杂：固守一个区域是否会错过规模化的时机？地区性的团队稳扎稳打，是否会给其他头部公司带来「难以驱逐」的困扰？

这些纠结的背后，是一整套动态系统的流畅与否：只有铺设足够多的设备，支持足够多的场景，才能够使整个供应链更加高效、成本才能更低，仓库里面有更多货品可以周转，以支撑继续继续扩张。

牌局刚开，谁也说不清哪种方式必定行之有效。但至少，这将成为一个比 O2O、团购甚至共享单车市场更加有「看点」的崭新赛道。